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《華為沒(méi)有秘密》讀后感2500字（通用5篇）
當(dāng)閱讀了一本名著后，你有什么領(lǐng)悟呢？這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？以下是小編為大家收集的《華為沒(méi)有秘密》讀后感2500字，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感 1
自從華為的終端（手機(jī)）市場(chǎng)占有率達(dá)到前三的時(shí)候，認(rèn)識(shí)華為的人也就越來(lái)越多，在五年前認(rèn)識(shí)華為的人可能還沒(méi)有那么廣，華為似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調(diào)有關(guān)，但是華為確是國(guó)內(nèi)最值得尊敬的公司。因?yàn)榈驼{(diào)，所以就總是有一種神秘感。
當(dāng)我拿到這本書(shū)的時(shí)候，首先的感覺(jué)是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽(tīng)了一遍，總是感覺(jué)有點(diǎn)看不懂，也覺(jué)得寫(xiě)的比較瑣碎、凌亂、重復(fù)、沒(méi)有主題。看完了全書(shū)以后，逐步的感受到，這本書(shū)本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長(zhǎng)過(guò)程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，跟我們以前看過(guò)的書(shū)不一樣。
我們距離華為還很遙遠(yuǎn)，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓�。管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對(duì)于我們這樣的公司來(lái)說(shuō)，也需要通過(guò)管理和機(jī)制來(lái)提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力。
貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進(jìn)行了一系列的制度設(shè)計(jì)，建立起良好的管理制度與機(jī)制，靠這種機(jī)制牽引公司前行。最值得我們學(xué)習(xí)的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實(shí)踐。
一、成長(zhǎng)與創(chuàng)新
成立之初的華為，靠著摸著石頭過(guò)河的方式探索管理機(jī)制，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中注重經(jīng)營(yíng)和管理的均衡發(fā)展，通過(guò)管理來(lái)提升人均效率，通過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)提升效益。
對(duì)于我們公司的管理人員來(lái)說(shuō)，也都是集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒(méi)有做好，也或者是顧此失彼，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)管理與經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念也沒(méi)有落實(shí)好。
提升組織活力，激發(fā)人的正能量，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學(xué)習(xí)的方向。
二、管理與機(jī)制
企業(yè)大事，唯賞與罰，物競(jìng)天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。華為實(shí)行的是淘汰制，長(zhǎng)期不為公司做貢獻(xiàn)的人就會(huì)被淘汰，因?yàn)椴惶蕴@些人，就是對(duì)奮斗者的不尊重。
華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績(jī)效導(dǎo)向；第二、商業(yè)模式上的客戶(hù)化導(dǎo)向；第三、業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化導(dǎo)向。華為是給事發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。
對(duì)于我們這種以知識(shí)型員工為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理就是我們管理的核心。
三、狼性與活力
我認(rèn)為這一部分是本書(shū)的核心，重點(diǎn)講的是人力資源管理，通過(guò)人力資源管理來(lái)塑造華為的狼性與活力。
我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機(jī)制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺(tái)。
價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配構(gòu)成了人力資源管理的價(jià)值鏈，是人力資源管理的主體體系。
價(jià)值評(píng)價(jià)，也是我們目前最缺乏的一個(gè)方面，價(jià)值評(píng)價(jià)一方面是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價(jià)值；其次是對(duì)創(chuàng)造成果的評(píng)價(jià)問(wèn)題，這其實(shí)就是績(jī)效考核問(wèn)題。價(jià)值評(píng)價(jià)有一種牽引的作用，不僅可以評(píng)價(jià)價(jià)值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績(jī)效。價(jià)值評(píng)價(jià)落實(shí)到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔(dān)著對(duì)員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)包括三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)、現(xiàn)有的'能力和工作潛力。可見(jiàn)主要的還是我們所說(shuō)的工作態(tài)度問(wèn)題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績(jī)效員工。
價(jià)值分配，需要先確定價(jià)值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報(bào)和激勵(lì)員工的問(wèn)題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導(dǎo)能力主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力與自我開(kāi)發(fā)，職能工資制度的實(shí)施需要有科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系作支撐。
績(jī)效管理可以促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。需要選擇合適的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系（KPI）。
"班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)",讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺(tái)變成支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織權(quán)力的下沉。"班長(zhǎng)"既要關(guān)愛(ài)下屬，也要"用兵狠",你不用他實(shí)際上就是在廢他，給員工壓任務(wù)壓擔(dān)子才能使他快速成長(zhǎng)，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學(xué)習(xí)的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監(jiān)督工作績(jī)效并指出和幫助下屬解決問(wèn)題，第三是向上級(jí)匯報(bào)有關(guān)情況。同時(shí)還要學(xué)會(huì)對(duì)員工的非物質(zhì)激勵(lì)，一個(gè)人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時(shí)候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開(kāi)發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無(wú)限。
華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系是人力資源開(kāi)發(fā)的兩個(gè)重要工具。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報(bào)酬、培訓(xùn)等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明，是按照各職位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)所必須具備的能力。也就是從事某項(xiàng)工作的員工必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)和行為的總和。目前我們公司在員工素質(zhì)模型構(gòu)建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導(dǎo)致我們很難對(duì)員工的工作做出量化評(píng)價(jià)。這也是我們需要改進(jìn)的地方。
人員的流失對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一大難題，雖然我們一直強(qiáng)調(diào)人力資源管理，但是我們卻沒(méi)有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊(duì)伍、創(chuàng)機(jī)制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進(jìn)能出，這才能構(gòu)建有活力的企業(yè)機(jī)制。"大鍋飯"只能導(dǎo)致企業(yè)活力日益喪失。企業(yè)必須構(gòu)建三大評(píng)價(jià)機(jī)制，即對(duì)資格和能力的評(píng)價(jià)，對(duì)職位價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)績(jī)效行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報(bào)與績(jī)效掛鉤，這樣才能激勵(lì)員工。
激勵(lì)適當(dāng)?shù)娜�，用適當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。激發(fā)正能力，抑制負(fù)能量。非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一樣重要，物質(zhì)激勵(lì)依據(jù)的是公司的核心價(jià)值觀和制度，非物質(zhì)激勵(lì)來(lái)自于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。制度的衡量標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)與理性，而領(lǐng)導(dǎo)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)是人性與藝術(shù)。非物質(zhì)激勵(lì)無(wú)定式、無(wú)大全、無(wú)寶典，己所不欲，勿施于人。各大區(qū)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也需要注重非物質(zhì)激勵(lì)，以保持團(tuán)隊(duì)的活力和穩(wěn)定性。
四、文化與夢(mèng)想
華為企業(yè)文化的核心是高績(jī)效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶(hù)提供低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)，就必須有強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，也就是高績(jī)效。企業(yè)有前途、工作有效率、個(gè)人有成就，是企業(yè)三個(gè)最原始的命題。
企業(yè)文化本身就是一個(gè)假設(shè)，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實(shí)踐。勞動(dòng)態(tài)度考核主要包括員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神，勞動(dòng)態(tài)度考核與企業(yè)文化一脈相承。
聚焦于工作：對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當(dāng)干部是一種責(zé)任，而不是權(quán)力、利益、資源和個(gè)人成功的標(biāo)志；第二、干部承擔(dān)著繁重的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，做好這些任務(wù)的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當(dāng)前面臨的市場(chǎng)環(huán)境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當(dāng)干部就要有獻(xiàn)身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長(zhǎng)之道。所以我們管理人員應(yīng)該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點(diǎn)和興奮點(diǎn)聚焦于工作。
啟動(dòng)知覺(jué)，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務(wù)行業(yè)，我們的員工面對(duì)客戶(hù)也或多或少存在職業(yè)麻木的現(xiàn)象。希望我們每個(gè)人都能保持知覺(jué)，主動(dòng)感知社會(huì)壓力、環(huán)境態(tài)勢(shì)、企業(yè)變化、客戶(hù)需求，使可感知自身惰性的意識(shí)蔓延，驚醒自身的慣性麻木。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感 2
《華為沒(méi)有秘密》是一本企業(yè)管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)性書(shū)籍。在該書(shū)中，對(duì)于企業(yè)如何成長(zhǎng)與創(chuàng)新、如何有效管理與構(gòu)建配套機(jī)制、如何保持團(tuán)隊(duì)狼性與活力、企業(yè)文化與夢(mèng)想如何建立與保持，都給出了很多經(jīng)驗(yàn)之談。
道理每個(gè)部分都講了很多，實(shí)際也是每個(gè)企業(yè)管理的共性問(wèn)題。在此，將個(gè)人閱讀過(guò)程中，結(jié)合自己所在的事業(yè)部管理現(xiàn)狀，感觸頗深的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)分享，通過(guò)拋磚引玉，共同思考面對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，我們作為事業(yè)部的管理人員，應(yīng)該怎么改進(jìn)，如何改進(jìn)。
1、企業(yè)創(chuàng)新
本書(shū)中多處強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)的核心技能是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵”。另外，對(duì)于如何提升企業(yè)的核心技能，也講的很明確：”當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)后，能否全方位、一體化地滿(mǎn)足客戶(hù)需求是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，能否擁有核心技術(shù)以是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一家企業(yè)自主擁有的、其它企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要組成部分，構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，保證了企業(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)不可替代的地位。企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)�！�
結(jié)合事業(yè)部的工作實(shí)際，我們是否注重創(chuàng)新，我想這個(gè)毋庸置疑的。每個(gè)企業(yè)都認(rèn)為創(chuàng)新是最重要的發(fā)展課題，但在創(chuàng)新上如何考慮加大對(duì)于新技術(shù)的研究力度，如何在保證活下來(lái)的前提下，合理投入技術(shù)研發(fā)，這個(gè)是我們通過(guò)對(duì)本書(shū)的閱讀后要認(rèn)真思考的。對(duì)于事業(yè)部來(lái)說(shuō)，主體還是一個(gè)以項(xiàng)目實(shí)施為核心的實(shí)體。參照華為的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，在事業(yè)部的政策體系中，應(yīng)強(qiáng)化創(chuàng)新方向的資源投入與資金投入，同時(shí)，倡導(dǎo)研發(fā)投入，并在績(jī)效考評(píng)中給予研發(fā)投入類(lèi)項(xiàng)目充分的發(fā)展空間勢(shì)在必行。就如同整個(gè)國(guó)家，強(qiáng)調(diào)GDP的同時(shí)，應(yīng)充分考慮人民的教育與先進(jìn)技術(shù)的研究與投入，達(dá)到GDP增長(zhǎng)的良性與后繼有力。
2、績(jī)效管理
績(jī)效管理，也是一個(gè)老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開(kāi)展績(jī)效管理，績(jī)效管理如何有效達(dá)到提升實(shí)體工作輸出能力的目的，卻歷來(lái)是一個(gè)難點(diǎn)。在《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)中提到：“有效的績(jī)效管理，機(jī)制最重要。如何使一項(xiàng)機(jī)制有活力？建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是關(guān)鍵。機(jī)制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構(gòu)建一個(gè)讓奉獻(xiàn)者不吃虧的機(jī)制，奉獻(xiàn)者不吃虧，他就愿意繼續(xù)做奉獻(xiàn)者；其他人就會(huì)眼紅，就會(huì)增加自己的投入，把自己變成奉獻(xiàn)者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻(xiàn)者，或者離開(kāi)公司。這樣，公司就形成了一種很重要的'觀念，不是公正，不是公平、也不是公開(kāi)，而是正義�！�
事業(yè)部成立之初，從決策層到管理層，都在強(qiáng)化績(jī)效管理，并開(kāi)展了績(jī)效管理規(guī)范、過(guò)程細(xì)化與優(yōu)化。但我們的績(jī)效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻(xiàn)者不吃虧”上來(lái)對(duì)標(biāo)，我覺(jué)得還是有很大差距。沒(méi)有科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，這個(gè)是一個(gè)很重要的短板。但如何構(gòu)架有效的評(píng)價(jià)體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業(yè)部目前人力資源管理人員匱乏，將整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程下放到各個(gè)實(shí)體部門(mén)，由部門(mén)兼顧執(zhí)行，評(píng)價(jià)指標(biāo)基本以定性考評(píng)為主，評(píng)價(jià)者既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，很難達(dá)到書(shū)中所述的“正義”。
說(shuō)到如何達(dá)到“正義”，在《華為沒(méi)有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機(jī)制都靠制度支撐。制度評(píng)價(jià)人時(shí)需要回答三個(gè)問(wèn)題：第一，定性評(píng)價(jià)。第二，定量評(píng)價(jià)。第三，定期評(píng)價(jià)。另外，在分配制度上，由給人發(fā)薪酬轉(zhuǎn)為給事發(fā)薪酬。給人發(fā)薪酬必然導(dǎo)致“大鍋飯”，你給什么人發(fā)工資就意味著你激勵(lì)什么，工齡、學(xué)歷、職務(wù)是不可能得到激勵(lì)的，所以我們應(yīng)該讓員工匯報(bào)績(jī)效，激勵(lì)績(jī)效，并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。有了這個(gè)客戶(hù)依據(jù)，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業(yè)的正義。”
事業(yè)部如何踐行“正義”，應(yīng)首先從打破“大鍋飯”，量化績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上下功夫，通過(guò)管理投入，轉(zhuǎn)化思維，向由給“人”發(fā)薪酬向給“事”發(fā)薪酬上逐步轉(zhuǎn)化。如對(duì)于工程人員，有項(xiàng)目里程碑點(diǎn)達(dá)成率、受客戶(hù)表?yè)P(yáng)次數(shù)、投訴次數(shù)、周工作計(jì)劃按時(shí)完成率等量化指標(biāo)，由事業(yè)部管理人員、部門(mén)管理人員、項(xiàng)目管理人員及時(shí)對(duì)基礎(chǔ)信息進(jìn)行錄入，同時(shí)，配套量化考評(píng)量化錄入支撐平臺(tái)，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)階段性評(píng)價(jià)時(shí)，根據(jù)各級(jí)管理人員日常錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)匯總，全面減少定性評(píng)價(jià)的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進(jìn)。
另外，對(duì)于華為這樣的公司，既然書(shū)本上總結(jié)了這些內(nèi)容，作為優(yōu)秀IT企業(yè)的典型，他們是如何構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書(shū)中沒(méi)有細(xì)化說(shuō)明的“秘密”，是否可以通過(guò)企業(yè)拜訪與學(xué)習(xí)交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？
《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)篇幅很長(zhǎng)，可學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多。通過(guò)本書(shū)的閱讀，一方面使我們認(rèn)識(shí)到華為在技術(shù)與管理上都很到位，另一方面也認(rèn)識(shí)到我們公司面臨的困境實(shí)際也都是華為成功之前遇到的。企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)不斷解決問(wèn)題的過(guò)程，抱怨與懶惰只會(huì)使企業(yè)止步不前。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感 3
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國(guó)，乃至國(guó)際化的進(jìn)程中可以具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、獨(dú)具一格的發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)了保駕護(hù)航的作用。
一、 華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當(dāng)男人使，拿男人當(dāng)畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實(shí)主義驅(qū)動(dòng)，基于客戶(hù)的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。據(jù)報(bào)道，華為堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊(duì)伍。華為都建立了自己在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當(dāng)?shù)氐娜瞬�，利用�?dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購(gòu)買(mǎi)。
華為憑借著核心產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與持續(xù)性的研發(fā)投入。
二、 華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲(chǔ)備
作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國(guó)所有企業(yè)學(xué)習(xí)，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實(shí)驗(yàn)室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊(duì)建設(shè)，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的'人才管理理念：人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)是不同的，由本部門(mén)內(nèi)的人力資源部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對(duì)于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時(shí)間可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對(duì)于部分在職時(shí)間較長(zhǎng)的員工，企業(yè)也不會(huì)因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì)，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵(lì)有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請(qǐng)作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對(duì)于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(zhǎng)與發(fā)展有力結(jié)合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請(qǐng)了數(shù)位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當(dāng)中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習(xí)就是關(guān)于人才的管理，他認(rèn)為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團(tuán)隊(duì)也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內(nèi)心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(zhǎng)達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對(duì)寂寞和孤獨(dú)的忍耐，對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守，以及對(duì)內(nèi)外躁動(dòng)的警惕。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感 4
我的確從去年開(kāi)始買(mǎi)了很多書(shū)，也看了很多書(shū)。但從來(lái)沒(méi)有像這次這樣認(rèn)認(rèn)真真、全心去翻看一本書(shū)。因?yàn)檫@是導(dǎo)師指定的，必定有很重要的知識(shí)和看點(diǎn)。而且關(guān)鍵是要寫(xiě)讀后感啊。不認(rèn)真看，擠破腦袋也沒(méi)有用呢。嘻嘻！
花了2個(gè)小時(shí)，看了三分之一。應(yīng)該即時(shí)分享，因?yàn)榕履X容量有限哈！
其實(shí)我對(duì)經(jīng)營(yíng)類(lèi)的書(shū)不太感冒，也就是沒(méi)有多大興趣。但導(dǎo)師的良苦用心，讓我們不要扁才，要做一個(gè)全才。SO我開(kāi)始用心接受這類(lèi)書(shū)籍。作者是個(gè)咨詢(xún)師，同行啊，好感一下子就上來(lái)了。而且，作者非常得謙遜，在華為接觸了18年，還說(shuō)自己不專(zhuān)業(yè)。說(shuō)了13個(gè)“不”，值得借鑒：“不說(shuō)教，不搬弄，不放棄，不媚俗，不江湖，不扒糞，不預(yù)設(shè)前提，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放棄，不繞道�！笨梢�(jiàn)，不是一個(gè)俗人，不是一個(gè)利益化的人，是真心傳遞干貨給我們的人。值得尊敬！
之前，“華為”這兩個(gè)字一直在我腦中“被出現(xiàn)”過(guò)�！叭A為的狼性管理”非常出名，任正非是在管理界經(jīng)常被說(shuō)起的名人企業(yè)家。今天，有幸走近他們，走近華為和任正非。才算真正意義的有了一定的了解。重點(diǎn)是學(xué)到了他們的氣質(zhì)，一種頑強(qiáng)拼搏、靜水潛流的氣質(zhì)。
這本書(shū)正如作者說(shuō)的那般，邏輯上有點(diǎn)“凌亂”美。但不管是什么線索，終于是通向真知彼岸。
原來(lái)任正非也是“腦子一熱”、“無(wú)知?jiǎng)t無(wú)畏”的背景下創(chuàng)辦的企業(yè)，很有意思。我目前當(dāng)講師的狀態(tài)和此有點(diǎn)類(lèi)似。因?yàn)椴恢琅嘤?xùn)圈有多大、有多深，先腳踏進(jìn)去再說(shuō)�！俺跎俨慌禄ⅰ�！因?yàn)槲覀兪稚隙紱](méi)有資源，也沒(méi)有平臺(tái)，沒(méi)有一個(gè)“主”愿意跟一個(gè)“一窮二白”卻只有闖勁的人押莊。所以，只好“自立門(mén)戶(hù)”，自己做自己的“主”！是死是活都是自己的。
在“成長(zhǎng)與創(chuàng)新”這個(gè)章節(jié)中，我了解到了華為不僅像一般上進(jìn)公司那樣每天“如履薄冰”，而且更加有危機(jī)意識(shí)。這種意識(shí)程度已經(jīng)到了一種至高的境界：“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)�！�
在華為的員工中沒(méi)有“富二代”、“官二代”，大家都是吊絲一族，所以都是拼命三郎。在華為，小伙伴們是沒(méi)有時(shí)間喝咖啡的，因?yàn)樗麄冊(cè)谟脛e人喝咖啡的時(shí)間，用來(lái)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度。唯有這樣第一個(gè)倒下就不會(huì)是華為。這與魯迅先生當(dāng)時(shí)回答記者時(shí)異曲同工啊：我沒(méi)有什么成功的方法，如果有那就是我拿別人喝咖啡的時(shí)間用來(lái)寫(xiě)作了。
看來(lái)，一切優(yōu)秀拔尖的都是經(jīng)過(guò)磨礪的，而且永不停歇，哪怕此刻我在敲打著鍵盤(pán)寫(xiě)著華為有關(guān)的文字，不論是企業(yè)還是個(gè)人，都是如此。所以，我更加有種緊迫感。當(dāng)我認(rèn)真投入學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)努力的人太多了，我唯一能做的'當(dāng)然不是停止和放棄，而是比以前更努力，更加謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí)，去向前沖！
任正非，真的是大氣的企業(yè)家。他每天自己開(kāi)車(chē)，還在車(chē)上聽(tīng)40分鐘英語(yǔ)。非常了得！果然應(yīng)驗(yàn)了那句“活到老學(xué)到老”的話。這讓我想到了，前幾天聽(tīng)到的電視節(jié)目《開(kāi)講啦》，萬(wàn)科企業(yè)的王石，他退休了還去哈佛進(jìn)修學(xué)習(xí)，前2個(gè)月都聽(tīng)不懂老師講什么，去抄同學(xué)筆記。就是這樣的狀態(tài)下學(xué)習(xí)！
在任正非這個(gè)大企業(yè)家身上，我學(xué)到了低調(diào)做人，務(wù)實(shí)做事。我剛學(xué)了九型人格，我相信他是六號(hào)型質(zhì)疑型，非常地謹(jǐn)慎，非常地有危機(jī)意識(shí)。他不出席各類(lèi)峰會(huì)，不講大話。在外界說(shuō)他好時(shí)，他不激動(dòng)，因?yàn)橹雷约翰蛔�；�?dāng)外界說(shuō)他不好時(shí)，他不辯解，因?yàn)榍逭咦郧�。也希望自己的企業(yè)是安安靜靜地發(fā)展。這讓我想到了，一周前導(dǎo)師說(shuō)的要臺(tái)上多說(shuō)，臺(tái)下少說(shuō)多聽(tīng)。唯有這樣，才能真正學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，受人尊敬。我更加明白導(dǎo)師的意思了，要謙卑心態(tài)，務(wù)實(shí)做事。
在華為的成長(zhǎng)和創(chuàng)新路上，我學(xué)到了“活下去”和“走出去”。特別是“活下去”，華為沒(méi)有因?yàn)楫?dāng)前的成績(jī)而居功自傲，而怠捐！它的最低戰(zhàn)略就是“活下去！”最高戰(zhàn)略也是“活下去”！是的，企業(yè)是講功利的地方，是要產(chǎn)生效益的地方。不是兒女情長(zhǎng)、家長(zhǎng)里短之處。要結(jié)果，要績(jī)效。要有“饑餓意識(shí)”！時(shí)刻警覺(jué)！“在這個(gè)世界上，最無(wú)恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)�！敝v得有點(diǎn)“憤青”了！不過(guò)，也是事實(shí)。你做企業(yè)做虧了，市場(chǎng)不會(huì)同情你，反而因你為恥。所以，既然辦企業(yè)，就要用心辦，用心發(fā)展。
這讓我想到，一個(gè)有為的人如果沒(méi)有發(fā)揮自己的潛能，體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，活著也是一種無(wú)恥。我拿來(lái)激勵(lì)我自己吧！
里面講到下一個(gè)倒下的是誰(shuí)，取決于組織的活力和人力資源惰性。任正非主強(qiáng)的是員工要眼睛盯著客戶(hù)、屁股對(duì)著老板。企業(yè)得勢(shì)時(shí)最容易倒下，因?yàn)槠髽I(yè)容易浮躁，員工容易怠捐，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。“最不易擺脫”螃蟹“式的宿命：得意時(shí)橫行霸道，一紅就死�！边@對(duì)我們是一種非常好的告誡！讓我們無(wú)論何時(shí)何地都不要自滿(mǎn)，當(dāng)然，除非你想華麗地“倒下”！
前兩章中一直在圍繞著兩個(gè)主題：經(jīng)營(yíng)與管理。讓我很好地區(qū)分了他們。經(jīng)營(yíng)是對(duì)外的，擴(kuò)張的，要講效益的，要出成績(jī)的。而管理是內(nèi)斂的，對(duì)內(nèi)的，要講效率的，要出績(jī)效的。
我之前做了十幾年HR，知道人力資源管理的重要性。HR的核心作用就是幫企業(yè)員工提高效率，最終目的是提高企業(yè)績(jī)效。而培訓(xùn)就是提高效率的一個(gè)重要方法，所以我能在培訓(xùn)界做點(diǎn)事也是覺(jué)得很有使命感和價(jià)值感的。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感 5
在讀這本書(shū)之前，我對(duì)華為的印象是碎片化的，"手機(jī)"、"語(yǔ)音平臺(tái)"、"工資高"、"狼性"、"以客戶(hù)為中心",這些詞代表了我對(duì)他的全部印象。
《華為沒(méi)有秘密》是本"大書(shū)",里面的時(shí)間跨度達(dá)18年，涉及華為成長(zhǎng)和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長(zhǎng)的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識(shí)基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過(guò)對(duì)這本書(shū)閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對(duì)自身發(fā)展的困惑開(kāi)始了解密之旅。
華為是如何開(kāi)展創(chuàng)新的？
華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開(kāi)繼承，通過(guò)繼承以往的成功要素和已有的成果。堅(jiān)持"小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進(jìn)，改良和改善"等理念，保持對(duì)創(chuàng)新的理性理解和有效管理。
通過(guò)華為的經(jīng)驗(yàn)，只有對(duì)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，才能使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行下去。
解決對(duì)知識(shí)勞動(dòng)回報(bào)的問(wèn)題，不能僅僅依賴(lài)短期激勵(lì)，還需要有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這就是華為采用的員工持股計(jì)劃，即通過(guò)將員工的部分勞動(dòng)所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報(bào)于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體。這種回報(bào)方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報(bào)勞動(dòng)投入的分配方式，它更強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)擁有者的知識(shí)貢獻(xiàn)的回報(bào)，對(duì)創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報(bào)。
華為如何激勵(lì)員工？
華為在薪酬設(shè)計(jì)上遵循了三個(gè)基本原則：
1、對(duì)內(nèi)公平，明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以?xún)r(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造予以回報(bào)。
2、對(duì)外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引優(yōu)秀人才。
3員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)同性質(zhì)員工的`價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。
很多企業(yè)對(duì)自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開(kāi)，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵(lì)的是什么，回報(bào)的是什么。激勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜撕褪拢眠m當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜�，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應(yīng)該保密，這屬于個(gè)人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢(shì)所趨，誰(shuí)能制定更具活力得薪酬體系，誰(shuí)就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵(lì)同樣重要和還有非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會(huì)惰化；物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì)產(chǎn)生出巨大的能量。
書(shū)中分享了一個(gè)小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(fsir)家里的電話打不通，焦急萬(wàn)分。這時(shí)，他接到了自客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)和問(wèn)候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒(méi)有有打一個(gè)問(wèn)候的電話"這個(gè)故事的背后就存在著激勵(lì)的法則，客戶(hù)予以的是正激勵(lì)，主管帶的是負(fù)激勵(lì)。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵(lì)就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚(yáng)正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)都應(yīng)該力出一孔，導(dǎo)向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵(lì)自公司，決定于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵(lì)。
與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問(wèn)候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵(lì)，可謂一草一木總關(guān)情。當(dāng)然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵(lì)，只不過(guò)是負(fù)激勵(lì)，惡語(yǔ)一句嚴(yán)冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵(lì)有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵(lì)：如，如父愛(ài)，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛(ài)，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勝？
華為強(qiáng)調(diào)"海盜化",即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國(guó)人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇--艱苦奮斗。當(dāng)然，以?shī)^斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛(ài)奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛(ài)出的。古往今，凡是能打仗的部隊(duì)，無(wú)一例外都是長(zhǎng)官愛(ài)惜士兵，不然就不會(huì)有士為知己者死。
華為在管理上堅(jiān)守著三點(diǎn)準(zhǔn)則：
第一、商業(yè)模式上，堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，不僅僅是個(gè)口號(hào)，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)導(dǎo)向。
第二、內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅(jiān)守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測(cè)量，華為實(shí)現(xiàn)了端到端管理，從客戶(hù)需求中，到客戶(hù)需求中去。
第三企業(yè)化上，堅(jiān)持高績(jī)效導(dǎo)向，要支持流程的高效運(yùn)作，在化上就必須堅(jiān)持高績(jī)效導(dǎo)向。
華為除了堅(jiān)守的原則，還有與國(guó)際接軌的世界級(jí)管理體系，例如：華為是中國(guó)第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國(guó)國(guó)家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都自IB光在IpD和IS兩個(gè)項(xiàng)目，IB就干了年，投入了200多顧問(wèn)，華為也支付了億的咨詢(xún)費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見(jiàn)一斑。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶(hù)關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺(tái)支撐。這個(gè)管理平臺(tái)就像金剛石一樣堅(jiān)不可摧。
每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)強(qiáng)有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺(tái)。
細(xì)細(xì)讀，有時(shí)晦澀難懂，有時(shí)頓開(kāi)茅塞，不論華為有沒(méi)有秘密，想學(xué)華為，學(xué)會(huì)華為，學(xué)懂華為，不易。
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