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《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》讀后感
《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》讀后感
《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》這本書深入闡述了京東經(jīng)營理念，全面講述京東如何從中關(guān)村的一個(gè)小柜臺(tái)，成長為中國營收規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。全書共分為六個(gè)部分，劉強(qiáng)東毫無保留地分享了關(guān)于企業(yè)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品管控等多方面的實(shí)踐和思考，全面展現(xiàn)了京東的成功之道。另外，此書有一個(gè)可以稱道的地方，寫作口語化，以數(shù)據(jù)與事實(shí)說話，并沒有長篇的繁文縟節(jié)，相對來說較為接地氣。
書中論及的成功管理經(jīng)驗(yàn)很多，未能一一而論。擇選個(gè)人較為感興趣的一個(gè)篇章中的一小點(diǎn)做一簡要論述，這一小點(diǎn)指的是人事管理的八項(xiàng)規(guī)定。
俗話說，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企業(yè)病",保證信息通暢，減少部門扯皮。人事無小事，管人是藝術(shù)。雖然公司的體制機(jī)制些許不同，但是京東的人事管理八項(xiàng)規(guī)定，確實(shí)有可以學(xué)習(xí)借鑒之處。
第一，能力價(jià)值觀體系。一個(gè)公司，一起共事的同事有沒有共同的價(jià)值觀，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生文化認(rèn)同，這點(diǎn)至關(guān)重要。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中我們經(jīng)常會(huì)看見，一些企業(yè)更愿意招收應(yīng)屆畢業(yè)生，傾向未曾被其他文化所浸染的單純?nèi)后w，相當(dāng)于一張"白紙"便于涂抹描繪。話說回來，為什么價(jià)值觀體系這么重要呢？企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個(gè)企業(yè)如果能使其價(jià)值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強(qiáng)大的精神支柱。俗話說，物以類聚，人以群分，說的就是這個(gè)道理，做企業(yè)也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥礪前行。
第二，ABC原則。什么叫ABC呢？按照級(jí)別C匯報(bào)B,B匯報(bào)A.兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。人力資源部的作用是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事 的政策。大部分企業(yè)人力資源部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)各類招聘等事項(xiàng)，A管B,B管C,C管D,垂直管理鏈條較長。京東做的更為徹底些，充分授權(quán)，機(jī)制約束，各崗位需要什么樣的人才由各部門自己去培養(yǎng)或者尋找。這讓我想起湘軍招募的方式，湘軍的士兵由營官自招，并只服從營官，上下層層隸屬，全軍只服從曾國藩一人。當(dāng)然，ABC原則的核心是避免管理者一個(gè)人說了算，一手遮天，杜絕"一把手"任意插手人事，保證企業(yè)人事管理健康發(fā)展。
第三，8150原則。首先，我們先來講講8和15的關(guān)系，京東認(rèn)為，一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到15個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于8個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過15個(gè)人，超過的話才允許在同一個(gè)管理層級(jí)再增加一個(gè)管理者。問了下"度娘",在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。當(dāng)然，有些學(xué)者談及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬，也有學(xué)者提出管理幅度應(yīng)該在8-15名下屬，這個(gè)問題仁者見仁，我們主要還是要看影響管理幅度的因素，比如
主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力、面對問題的種類、工作任務(wù)的協(xié)調(diào)、授權(quán)、計(jì)劃的完善程度、組織溝通渠道的狀況等等。從京東的運(yùn)營能力來看，劉強(qiáng)東提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，這個(gè)問題我想肯定也是經(jīng)過他們實(shí)際驗(yàn)證過的。815主要論及的是中高層管理者，那么50論及的就是基層管理者。50是什么意思？對公司最低層的管理人員，京東要求每個(gè)主管管理人員不低于50個(gè)。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。聯(lián)系實(shí)際，我們看到很多公司往往都是一個(gè)人管理兩個(gè)人或者少數(shù)部門的結(jié)構(gòu)，容易造成上下層級(jí)過多，管理的效率難以提升，信息上通下達(dá)耗時(shí)耗力。
第四，一拖二原則。京東原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，鼓勵(lì)一個(gè)人來，如果要帶人過來，那么每個(gè)人最多只允許帶原單位的兩個(gè)人過來，特殊情況的話，如果帶人多且優(yōu)秀，其余的人必須去別的部門。這個(gè)其實(shí)很好理解，為了防止派系形成的規(guī)定。
第五，Backup（備份）原則。京東規(guī)定，每個(gè)總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者，在同一個(gè)崗位任職兩年的時(shí)候，必須指定一個(gè)繼任者，要有備份，而且這個(gè)繼任者是公司認(rèn)可的。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。這項(xiàng)人事管理規(guī)定，是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。我們知道，一家企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，人力資源儲(chǔ)備是當(dāng)務(wù)之急，如果沒有人員儲(chǔ)備，何談基業(yè)長青。聯(lián)系公司實(shí)際，每次在征求基層意見的時(shí)候，基層人員老化、人員年齡斷檔問題是個(gè)老生常談的話題，追溯以往，其實(shí)就是我們在人員儲(chǔ)備這塊拖了后腿。更何況，有些員工敝帚自珍，不肯傾囊相授，一旦發(fā)生跳槽或者換崗事件，知識(shí)的傳遞就成了問題。因此，通過制度固話后備干部，也是一種較為穩(wěn)妥的方式。
第六，24小時(shí)原則。京東要求，任何一個(gè)管理者接到下屬電話、郵件、微信，所有的請示匯報(bào)必須24小時(shí)之內(nèi)給出回復(fù)。這里，講究的是效率問題，牽扯的是一個(gè)公司的執(zhí)行力。
第七，"NO"（不）原則。兩種情況下不能說"NO",一是沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說"NO".二是，所有有利于用戶體驗(yàn)提升的，任何人不能說"NO".這里講究的是部門之間的協(xié)調(diào)與執(zhí)行效率的問題。我們知道，公司越大，層級(jí)越多，相應(yīng)的部門與崗位也會(huì)越來越多，往往想要辦成一件事情往往需要各部門協(xié)同配合。而有些部門從自身的局部利益考慮，有些時(shí)候則是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有時(shí)候問他們，他們也說不出正當(dāng)理由，因?yàn)槭裁床蛔銎鸫a不會(huì)挨批評(píng)。據(jù)我所知，我們企業(yè)的有些事情想法挺好，最后由于上級(jí)部門之間溝通不順暢，夭折的項(xiàng)目不少，以致基層公司經(jīng)常埋怨總部不作為。
第八，七上八下原則。京東規(guī)定，七分熟的項(xiàng)目只能讓內(nèi)部員工干，不允許從外面招聘。同時(shí)強(qiáng)制規(guī)定，80%的管理者必須從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20%從市場招聘。七上是為了鍛煉員工，機(jī)會(huì)留給員工，八下是為了增加新鮮血液，充實(shí)管理隊(duì)伍。我不知道這個(gè)七上八下的原則有沒有做過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但是起碼能保證這家公司真正的文化、價(jià)值觀落地生根。
一家優(yōu)秀的企業(yè)，各個(gè)方面都有自身獨(dú)特的體系，不管從文化理念、管理制度、考核激勵(lì)等方面值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。不過鑒于體制、機(jī)制的束縛，很多經(jīng)驗(yàn)并不一定適合于大眾企業(yè)，取人之長，補(bǔ)己之短，方為上策。
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