戴爾物流的省線之道

　　戴爾物流的省線之道
　　戴爾(dell)通過與原料廠商的合作，實現了供應商管理零部件庫存(VMI)，成功地拿掉了“高庫存”的包袱，大大降低了庫存成本，還杜絕了庫存資金風險。更重要的是，無縫鏈接的上下游合作，還實現了戴爾PC機從原料進廠、生產到打包離廠只需6個小時的“生產神話”。
　　■編譯王艷
　　進入新經濟時期，一般PC機廠商的庫存時間為半個月，而戴爾的庫存周轉只有5天。戴爾物流配送業(yè)務總裁迪克(Dick)說：“高庫存占用大量資金，意味著使用了高價物料。戴爾目前的庫存量，使我們擁有了3%的物料成本優(yōu)勢，在成品價格上就會比其他品牌的產品低2%N3%。”
　　當世界各地的訂單源源不斷地涌入，戴爾的生產也在循環(huán)不息、生產線往復周轉，形成規(guī)�；�生產。這樣紛繁的工作，僅通過人工管理是不可能完成的。
　　戴爾用什么樣的“魔法”來保證運作通暢呢？
　　借助物流信息化技術手段來規(guī)范物料的運輸、配送和倉儲，戴爾在德州(Texas)的任何一家工廠內的庫存量，都能實現依據生產訂單要求進行協(xié)調，這也是戴爾物流模式的競爭力。由于戴爾采取了以VMI（供應商管理庫存）、CRM（客戶關系管理）等信息技術為訂單制度提供支持，在庫存管理方面，全球范圍內基本上已實現完全的“零庫存”。
　　搬走“高庫存”大山
　　戴爾從直銷電腦起家，開始涉足市場時，產品線單一，主要做IBM產品。在戴爾的成長中，產品線品種逐步豐富，如今不但做PC產品，還做各類PC邊緣產品。戴爾還在不斷向海外市場延伸業(yè)務，逐漸進入歐洲、亞洲等市場。
　　由于業(yè)務增長快，戴爾的“庫存過量”問題日漸凸顯，甚至還直接引發(fā)過資金周轉危機。當時，戴爾有900萬美元都用于配件庫存，結果市場發(fā)生巨變，其90%的庫存價值受損，相當于損失了810萬美元的資金。自此，戴爾開始尋找降低庫存成本的出路，對新的項目以及運作方式進行論證。
　　經過長期研究與改善，戴爾最終制定了目標：充分利用供應商庫存，降低自身庫存風險；通過強化與供應商的合作關系，應用互聯網技術，完善庫存管理模式，采取網上訂貨等方式，豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。
　　在經歷風險之后，戴爾深刻認識到庫存周轉的價值所在�！按鳡枏慕涷灷飳W到，保證庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，且對現金需求少，風險較低”，迪克說。
　　把包袱“拋”給供應商
　　戴爾認為，庫存流動速度遠比庫存量重要，PC行業(yè)更應強調加快庫存周轉速度。因為在PC制造業(yè)市場中，原材料的價格大約每星期都會有所下降，所以，加速庫存流動，就能擁有比對手更多的資金保證。PC產業(yè)中物料成本約占運營費用80%的比重，因此，物料成本哪怕僅下降1%，其所能產生的成本削減效應，都將遠遠大于勞動生產率提高所產生的效益。
　　為了控制庫存，戴爾規(guī)劃現有資源，合理安排全球的工廠網絡布局。規(guī)劃甚至細致到要求各個加工廠每兩小時，就要制定新的生產安排。戴爾任何一家組裝工廠內的物料，只相當于5～6個小時生產所用。所減少的庫存空間，戴爾用更多的生產線來填充，這樣就有更多的PC產品能夠在同一秒鐘內生產出來。
　　在降低庫存方面戴爾的做法有：采取精確預測最低庫存量的方式，每周召開供需平衡會議，與來自銷售、制造和采購等部門的業(yè)務經理，一起制定具體的行動計劃，增強庫存的流動性，對客戶需求和市場趨勢做出正確預測和反應。
　　同時，戴爾重視整合供應商的工作，通過培訓、給予供應商支持等方式，贏得供應商信任，不少供應商都在戴爾工廠附近，建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁訂貨，供應商勤快送貨”的良性循環(huán)；與供應商形成良好的溝通機制，多層次的溝通——戴爾的采購部門、生產部門、評估部門與供應商建立密切的業(yè)務協(xié)作；同時，打造“強勢的供應鏈運作”，使供應商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經營計劃，也是戴爾所關注的。通過評選最專業(yè)、最有經驗的供應商來促進其服務質量的提升。
　　先有訂單后生產
　　“在戴爾，每一個產品都依據訂單生產，在成熟的網絡系統(tǒng)中，每20秒就有新的訂單誕生”。所有客戶的訂單都是通過網絡系統(tǒng)確認后，生產線才會裝配產品。大多數PC廠商采取計劃生產模式，先生產出產品，再通過經銷渠道銷售出去，這就存在著經銷商賣不出貨物的風險。戴爾的改革，使產品能更好地適應市場需求，同時規(guī)避了PC行業(yè)存在的價格波動大、降價快所帶來的風險�！按鳡柌粦峙麓蛘垆N售，因為我們的產品永遠是新的，無需打折�！钡峡苏f。
　　訂單生產的精髓在于速度，這正和PC產業(yè)所強調的產品迅速更新相契合。戴爾對訂單的獲取、整合與配送能力，都是以盡快滿足客戶要求為導向的，因此不存在生產線閑置、供求不平衡的問題。
　　當客戶訂單傳至戴爾信息中心后，控制中心將訂單分解為子任務，通過英特網、企業(yè)間的信息網，分派給上游配件制造商，各制造商則按電子訂單要求，對配件進行生產組裝，并按控制中心制定的時間表供貨。戴爾只需在自己的成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試。
　　戴爾的作業(yè)效率很高，從物料投入到產品下線，包裝等流程，全都在同一車間進行，無需轉廠流程。產品經過測試后，可以直接打包裝箱。緊接著，通過與第三方物流企業(yè)合作，產品可以直接運往終端客戶手中。例如，戴爾公司德州的托普夫(Toepfer)制造中心，有一個5個足球場面積大小的廠房，但他的零部件倉庫僅如同臥室大小。正是合理的依靠供應商的配送，戴爾的工人在這個巨大的工廠里每3分鐘就能組裝出一臺新的PC機。
　　戴爾的物流流程創(chuàng)造了這樣的奇跡：一臺PC機從原料進廠、生產，到打包離廠只需6個小時。戴爾在美洲、歐洲、亞洲等地的重點區(qū)域城市都有工廠，產品要運送到本地用戶手中也只需1天～3天的時間。
　　

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