戴爾之道：領悟沃爾瑪“待客心經”

世界500強韜略
　　Dell（戴爾）
    2002年世界財富500強排名第131位
    營業(yè)收入311.68億美元

　　邁克爾·戴爾對中國市場關愛有加，本月再次低調訪華，他在短短5個月的時間里兩次來華督戰(zhàn)，無形中給就任戴爾中國公司董事總經理快滿一年的符標榜很大壓力，這位曾經服務惠普8年之久的管理高手空降戴爾，從代理銷售的出色實踐者到如今執(zhí)掌全球最大的直銷公司增長最快的中國市場，會不會相互不適應？抑或是戴爾有意為之？
　　因為過去的一年里，市場一度傳來戴爾轉型的說法：公司一改直銷的個性化定制模式，先后推出多款固定配置的家用電腦產品；接著傳來戴爾在多個城市默許“失控性分銷”的存在，包括大力發(fā)展系統(tǒng)集成商、高級大客戶銷售經理、展覽銷售、貨到付款等銷售方式，戴爾中國明顯開展多樣的本地化銷售形式。對此，符用“一切以客戶為中心”輕松解釋，其實非常貼切，因為就在本月初，一直與戴爾勢不兩立的惠普公司宣布，在亞洲市場嘗試通過直銷的方式向顧客銷售產品，并希望在年底達到整個銷售額的四分之一。
　　戴爾直銷模式在被競爭對手效仿的同時，也在不斷進化，邁克爾·戴爾用更瘋狂的方式釋放著高效供應鏈的能量，戴爾公司希望通過全球的直銷網絡，賣掉更多的產品———囊括幾乎所有的IT產品：臺式機、筆記本、服務器、工作站、打印機、投影儀、掌上電腦、顯示器、路由器……像沃爾瑪賣百貨一樣，把貨物平價迅速地賣掉。這一舉動在為戴爾帶來高速增長的同時，也惹了一些麻煩，越來越多的代銷供應商離之而去。即使這樣，戴爾還是很坦然，“我們只關心消費者的感受，而非其他。”
　　戴爾的“MART”之道確實給公司帶來了不菲的收益，在全球大市不景氣的行情下盈收保持著平均25％的高速增長，穩(wěn)踞行業(yè)龍頭。在發(fā)布新一季度財報時，戴爾公司總裁羅林斯對外稱“不會放棄成功的商業(yè)策略”。
　　然而，當越來越多的如HP那樣的代銷供貨商向戴爾發(fā)難，戴爾是回頭，還是走上不歸路。

　　本報記者 范慧勇  廈門報道
1.直銷迷局
　　《21世紀》：您在加盟戴爾之前在惠普擔任要職多年，是代理銷售模式的優(yōu)秀實踐者，戴爾為什么會將您挖過來，是否是直銷模式在中國遇到了什么問題，需要代理制彌補什么？
　　符標榜（Foo Piau Phang，戴爾中國董事總經理）：我覺得這些都是機會的問題。
　　戴爾直銷能夠吸引我的地方是他與客戶非�？拷�，因為在另外一種模式下，你對市場的了解比較模糊，你不知道客戶的真正意圖，你甚至不知道用戶的狀況，根本就談不上滿足客戶要求。
　　當然我以前的工作經驗可以讓我更好地平衡兩種業(yè)務模式，透徹地了解直銷和代理各自的優(yōu)劣，知己知彼，更好地規(guī)避代理制的弊端，從而更好地服務客戶。我覺得自己很幸運，能夠親身實踐兩種商業(yè)模式。戴爾沒有任何策略改變的意圖。
　　《21世紀》：您如何認識DELL－WAY與HP－WAY的區(qū)別？
　　符：加入戴爾后，直銷模式真正讓我大開眼界，因為從來沒有一個公司在很多方面對用戶了如指掌，比如根據每天數據非常清楚地知道用戶的哪怕是非常細微的變化，當一定規(guī)模的用戶有一些共性的需求時，戴爾能敏感地認識到市場的趨勢。
　　通過客戶系統(tǒng)，我們隨時了解用戶的喜好，及時淘汰過時的產品，更新配置。另外，我們不是被動的單向客戶系統(tǒng)，戴爾也會及時向客戶詢問變化的原因，戴爾的銷售人員會非常清晰地了解用戶的需求，從而得心應手地把握市場變化。
　　我去拜訪很多中國的客戶，他們會問很多問題，一旦成為戴爾的客戶之后，他們幾乎全部會繼續(xù)使用戴爾的服務，比如一汽集團，以前他們采購的設備與軟件分離，需要專門人員逐臺安裝軟件并且調試，分布在全國的許多分公司、零配件維修站的軟件安裝調試更加麻煩。當他們采用了我們戴爾的直銷服務后，只需要將軟件，比如ERP系統(tǒng)交給我們組裝線上的技術人員，我們在出貨時已經將所有的系統(tǒng)安裝調試好，并發(fā)往一汽指定的全國各地，用戶只要網絡連線，就可以連接整個公司的系統(tǒng)，獲取數據。
　　戴爾和客戶的配合非常默契。
　　《21世紀》：您所指的客戶是大客戶呢，還是所有的客戶？
　　符：大客戶比較多一些。個人用戶剛開始比較懷疑，覺得購買電腦等IT產品更要眼見為實，但時間一長，隨著戴爾品牌在國內的樹立，越來越多的個人客戶信賴直銷模式。因為調查顯示，客戶對購買程序的方便、快捷和價格方面青睞戴爾。
　　《21世紀》：我們從戴爾的服務成本角度分析，對大客戶的直銷可以發(fā)揮成本優(yōu)勢，而對個人客戶而言，直銷的單位服務成本會很高，戴爾如何化解這種風險？
　　符：對，所以我們在個人市場時一定會不斷衡量客戶滿意度，在戴爾剛進入中國時，我們的業(yè)務非常集中在幾個一類城市，在客戶集中的區(qū)域市場取得規(guī)模成本優(yōu)勢。當然我們在核算成本時也考慮到個人用戶的因素，不至于影響服務質量。
　　《21世紀》：最近一個時期，戴爾針對中國家庭用戶集中推出了一系列固定配置的個人電腦，并且采用貨到付款的方式，這樣一來，戴爾的“個性化定制”直銷模式會不會在中國被弱化？
　　符：基本上沒有這樣的顧慮。
　　我們只是在設計一套符合中國當地情況的銷售服務體系，并與當地優(yōu)秀的伙伴合作，至少在不改變直銷模式的基礎上，我們還是可以維持并做到更好的服務。
　　《21世紀》：會不會因為中國的物流配送系統(tǒng)的滯后而影響直銷模式？
　　符：其實外界擔心的物流配送滯后早已經不存在或不成關鍵問題了。目前在國內90％的地區(qū)，最快三兩天就可配送到位。
　　《21世紀》：我們了解到戴爾在國內最大的競爭對手聯(lián)想集團擁有非常強大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務，靈活運用兩種模式的長處，是否給戴爾很大的壓力？
　　符：我非常清楚這些事情。但老實講，我并沒有感到太大的競爭壓力。因為市場競爭時刻存在，比如產品價格、用戶要求、服務滿意度等等。
　　我覺得最大的壓力來自對客戶的了解，因為渠道等做得再好，不了解客戶的企業(yè)最終會輸的。
　　我在這個行業(yè)已經將近10年了，如今的渠道已經改變了很多，我看到最大的變化是代理銷售網絡的弱化、多元化。過去的代理商比較專一，只代理某一個品牌并且全力為之服務；今天你還能見到這樣的代理商嗎？非常少。這樣一來，對客戶信息的反饋和服務質量如何保證呢？相比，戴爾的客服人員就非常專一、專業(yè)。

2.挾客戶而令供應商
　　《21世紀》：正是因為戴爾擁有一個專一、專業(yè)的龐大的全球直銷系統(tǒng)，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產品，進而生產銷售更多自主品牌的IT產品，以至惠普公司的CEO費奧里納公開向邁克爾·戴爾叫陣，她認為戴爾只是一個分銷渠道，不是一家研發(fā)公司，戴爾和惠普根本不是一個檔次上的競爭對手？
　　符：我不能認同這種觀點。
　　戴爾在全球擁有實力雄厚的研發(fā)中心，擁有的幾千個資深的研發(fā)人員在客戶或者供應商那里進行產品的開發(fā)

和改進，每天對產品進行測試，在標準化產品的基礎上開發(fā)個性化的新品。銷售產品只是戴爾的一部分業(yè)務。
　　《21世紀》：那么業(yè)內的評價不至于空穴來風吧？
　　符：因為戴爾的研發(fā)人員不像大多數企業(yè)那樣端坐在實驗室，成立一個專門的什么研究院罷了。當然不單是我們的研發(fā)人員，就連我們的銷售人員、服務人員都時時刻刻在與客戶或者供應商打交道，表面上的東西并不能說明情況。
　　同時我們與上下游伙伴共同開發(fā)下一代產品，比如我們與英特爾有非常緊密的合作。因為戴爾的實力，許多國際企業(yè)在研發(fā)項目上會與戴爾積極合作，共同開發(fā)，當今全球的研發(fā)項目都是協(xié)同完成的。另外有許多研究項目是戴爾的專家在供應商的企業(yè)完成的。
　　戴爾決不贊成閉門造車式的研發(fā)，不僅僅是研發(fā)，包括銷售、客服都應該深入客戶開展。
　　讓我們從另外的角度再分析研發(fā)，其實當今的產品極端同質化，有幾家公司的產品有不可超越的特色呢？把成熟穩(wěn)定的產品直接快捷地送到顧客手中才是關鍵問題。戴爾的宗旨是惟顧客是舉，顧客需要什么，我們就研發(fā)什么？
　　《21世紀》：戴爾視客戶為研發(fā)導向，是不是有“挾客戶而令供應商”之嫌？
　　符：大致是這樣。當客戶需求達到一定規(guī)模時，自然是一個市場方向，哪有不跟著客戶走的道理。
　　但在滿足客戶個性化的需求同時我還是要強調標準化，新產品初始階段，戴爾會聽客戶的，當需求逐漸成熟后就一定需要標準化，如今的客戶，不標準的產品沒人敢用的，系統(tǒng)不兼容寸步難行啊。而且一旦產品標準化，產品的成本會大幅降低，最終是客戶受益，標準化本身就是一個“消費者全民公決”的結果。
　　《21世紀》：那么標準化會不會阻礙科技的創(chuàng)新呢？
　　符：那就要看這種創(chuàng)新的價值何在了？如果是客戶和市場認可的創(chuàng)新，那么最終會成為一種標準；如果不被消費者認可，那么這種創(chuàng)新又有什么意義呢？
　　我覺得當消費者對產品的附加功能需求越來越多，眾多顧客容易分享和借鑒的功能增加時，就會有新的標準產生。

3.IT王國“DELL－MART”
　　《21世紀》：當戴爾充分發(fā)揮并依靠全球直銷網絡的優(yōu)勢時，開始銷售幾乎所有的IT產品，包括自有品牌的打印機、投影儀、存儲及硬盤、路由器、高端服務器等等，以至于原有的此類轉銷產品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉銷合作，DELL如何應對呢？
　　符：戴爾的想法只有一個，就是帶給消費者更高價值的產品，包括顧客需要的各種產品，只要是客戶所需，戴爾沒有理由不提供。正是在這種原則下，戴爾應客戶需求開始銷售更多的產品，如你所列舉的那些。當然這個過程一定會觸及到一些現有企業(yè)的利益，不過我們更關心客戶的想法，而非競爭對手的感受。這個不是廠家所能決定的事情，戴爾生產什么、賣什么是由顧客決定的。
　　其實，戴爾并不能夠決定這個市場，不論直銷也好、代理也好，客戶不滿意誰都不好過。在以客戶為主導前提下，推動標準化，并且堅持直銷模式是戴爾賴以生存的關鍵。
　　《21世紀》：戴爾的全球供應鏈已經強大到幾乎無所不能的地步了，以至于擁有足夠的能力向供應商討價甚至壓價，這會不會打破供應鏈的生態(tài)平衡？
　　符：怎么講呢？我覺得最好的解釋是，第一戴爾有非常大的需求量，零配件供應商如果想與戴爾合作，我們會有一個基本要求，你能做到并且有錢賺，你自然會合作。至于成本核算及商業(yè)利益，我相信所有的供應商都會自主衡量。我們從來沒有逼過任何的供應商，那么供應鏈的平衡仍然由各個環(huán)節(jié)自主調節(jié)的。
　　《21世紀》：還是因為戴爾強大的直銷網絡，能夠將幾乎所有類別的產品迅速地賣出去，于是有分析人士認為，邁克爾·戴爾正努力把“工業(yè)的戴爾”扭轉成“商業(yè)的戴爾”，一個對銷售瘋狂追逐的“DELL－MART”，您認為呢？
　　符：我先反問你一個問題，現在有哪家企業(yè)不是在做“商業(yè)”賣產品？
　　做PC的企業(yè)突然一天開始賣手機了，他不也是“XXX－MART”嗎？其實所有的生產銷售企業(yè)都是商業(yè)機器，當人們非要把“MART”概念強加給戴爾時，其他企業(yè)又何嘗不是呢？
　　我覺得叫什么并不是關鍵問題。沃爾瑪和戴爾兩者之間確實有一些共性，都是出色的供應鏈管理并實現零庫存，最終為客戶創(chuàng)造價值。
　　如果現在非要稱“DELL－MART”，我個人覺得還承受不起。因為沃爾瑪公司非常成功，在“以客戶為中心”的管理服務實踐方面，戴爾還要努力向沃爾瑪學習。 

【戴爾之道：領悟沃爾瑪“待客心經”】相關文章：

美式待客之道08-08

戴爾物流的省線之道08-27

香港酒店待客之道08-06

待客的作文12-19

領悟09-05

學會待客作文04-13

待客小學作文03-01

戴爾——孤獨的創(chuàng)新者08-05

有關戴爾經典語錄11-04