BPM：新一代電子商務環(huán)境下的流程資產(chǎn)重用與價值再現(xiàn)
摘要：電子商務環(huán)境正不斷演進，從原來支持簡單業(yè)務溝通、交易自動化，發(fā)展到應用、服務集成，再進一步向以流程資產(chǎn)重用為基礎的、全價值鏈、全生命周期的流程資產(chǎn)互動與增值管理發(fā)展。業(yè)務流程是企業(yè)人財物以及知識資源的長期積累，是企業(yè)資產(chǎn)的一種組件化動態(tài)視圖。在新型電子商務環(huán)境下，市場需求拉動因素和技術能力成長推動，促使原有的企業(yè)流程資產(chǎn)互動關系及其支持技術發(fā)生相應變革。新型業(yè)務流程管理技術重在實現(xiàn)流程資產(chǎn)的有效重用和價值再現(xiàn)、局部流程資源對全局流程管理的透明化、流程對環(huán)境的快速應變能力、流程創(chuàng)新向戰(zhàn)略的直接對應能力。本研究吸取國際BPM研究領域的最新成果，分析了業(yè)務流程管理的最新前沿動態(tài)和關鍵問題。一、 引言
對企業(yè)本質特征的認識是企業(yè)管理理論的基礎，企業(yè)的基本單元及其抽象是什么，不同的社會學、經(jīng)濟學和管理學派均提出了不同的觀點，比如社會系統(tǒng)論觀點、規(guī)模經(jīng)濟和交易理論觀點、人與組織互動觀點等，他們分別從不同角度對企業(yè)本質分析及其相關管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長的一個觀點，這一領域的研究者們嘗試建立一個完整的理論體系，把企業(yè)的整體和組成、企業(yè)的物理基礎設施和抽象的信息、參與企業(yè)運作人和所有運作資源、以及企業(yè)間的關系統(tǒng)統(tǒng)歸結為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業(yè)的一切皆是流程，從最高層的全行業(yè)完整的多組織價值鏈，到中層的各種運營管理，直到底層的操作活動，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動特征的流程。企業(yè)的競爭力被看成具有差異化優(yōu)越特征的流程及其管理能力。在更為激進的觀點中，原來意義上的產(chǎn)品和服務統(tǒng)統(tǒng)被看成是流程的副產(chǎn)品，而流程才是企業(yè)真正的產(chǎn)品，競爭能力的產(chǎn)生就是依靠流程并產(chǎn)生流程（for processes, by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領域取得無以倫比的競爭力，并非因為制造了windows操作系統(tǒng)和office系列套件，而是因為它擁有產(chǎn)生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業(yè)的一流地位，并非其制造了某個具體的產(chǎn)品，而是因為其擁有了具有不斷創(chuàng)新能力的價值增值流程，或者說是擁有以可持續(xù)價值增值流程為表現(xiàn)的企業(yè)能力載體；在服務型企業(yè)，流程視角更加容易理解，服務本身就是一種流程，外包服務本質上就是提供流程租借。部分流程基因觀點還認為流程好比生物的基因，基因與生物環(huán)境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業(yè)基因）與企業(yè)環(huán)境交互則決定了企業(yè)的績效表現(xiàn)，核心價值鏈流程相當于企業(yè)的關鍵基因；非核心流程則被認為是產(chǎn)生企業(yè)非本質特征的輔助基因資源，比如基礎設施或一些行業(yè)共享資源的相關流程。流程視角的支持者們認為一個優(yōu)秀的企業(yè)必須建立在優(yōu)越的流程資源動態(tài)交互組合基礎上，價值鏈流程是所有其他流程的演化依據(jù)，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價值鏈流程并響應環(huán)境變動因素演化出新的流程，即流程變革或流程優(yōu)化，企業(yè)的生存就是流程互動演化進程�；谌鞒坦芾淼挠^點，盡管目前未必會被所有管理理論和實踐者所完全接受，但這一視角至少為進一步深入認識當今組織敏捷互動、邊界模糊、快速變革環(huán)境下的企業(yè)管理理論與實踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學的大統(tǒng)一理論未必可以直接用于設計制造汽車，但卻從根本上影響了整個物理學理論的演進�；谌鞒桃暯堑墓芾砝碚撜J為企業(yè)的各種運作均被統(tǒng)一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業(yè)實際運營的每個具體的日�；顒又挟斪鳂藴驶乃季S模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰(zhàn)略思維演進依據(jù)�；诓ㄌ貎r值鏈模型思考的企業(yè)價值形成分析方法是現(xiàn)代基于全流程管理思想的一個標志性起點。在此基礎上，流程思想向外延伸到企業(yè)間協(xié)作關系，向內深入到具體的底層運作分析。國外部分研究機構,比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業(yè)元素的復雜性問題，試圖將高層的波特價值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動流程演算體系相結合，參照關系數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)原理，建立全面的流程管理系統(tǒng)，被認為具有嚴密數(shù)理邏輯基礎的流程觀點。盡管過去認為嚴密的數(shù)理邏輯并不一定導致有效的企業(yè)管理，但缺乏數(shù)理邏輯必然是現(xiàn)在很多管理理論的硬傷。事實上目前的數(shù)理邏輯之所以難以直接支持企業(yè)高層管理，是因為環(huán)境的復雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計算能力和環(huán)境分析能力的不足，隨著IT技術的不斷發(fā)展，數(shù)理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴密的數(shù)理邏輯方法被認為是未來管理的潛在趨勢之一。
目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統(tǒng)一方法完全取代以前所有的經(jīng)營管理理論，一般認為流程思考模式為以往的經(jīng)典管理理論提供一種新的詮釋視角和優(yōu)化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產(chǎn)管理進一步深化理解為“流程資產(chǎn)”，企業(yè)的人、財、物、基礎設施和知識積累均可以被歸納到不同的流程中，企業(yè)的資產(chǎn)管理就是流程的管理，企業(yè)之間的兼并運作就是企業(yè)間各種流程的交互合并或演進過程，用學術化的詞語表達，即：“流程演進(process evolving)”，企業(yè)的各種要素被進一步被抽象為：移動流程（mobile process）。企業(yè)的流程資產(chǎn)通過各種流程移動獲得資產(chǎn)積累和快速變革能力�；谌鞒痰墓芾砝碚撋形赐耆纬审w系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進行企業(yè)流程資產(chǎn)管理，既考慮環(huán)境變革促動下的流程創(chuàng)新，又兼顧保護和發(fā)掘現(xiàn)有流程資產(chǎn)的潛力。這一思路的實現(xiàn)一方面起源于經(jīng)濟環(huán)境需求的拉動因素，一方面是流程支持技術能力的推動作用，企業(yè)需要有能力以根本性的全局價值鏈增值流程為基礎導向，對作為企業(yè)能力載體的流程資產(chǎn)進行交互演進和動態(tài)創(chuàng)新。文章先回顧了業(yè)務流程資產(chǎn)管理的演進歷程，然后分析新型電子商務的經(jīng)濟與技術環(huán)境下企業(yè)流程資產(chǎn)管理的新需求的和技術可能性，最后展望了相關領域的最新研究動態(tài)以及未來可能的趨勢，旨在為管理理論研究者和企業(yè)實踐者提供一種新的審視企業(yè)流程資產(chǎn)管理戰(zhàn)略實施的參考型框架。
二、業(yè)務流程管理思想及其支持技術的演進
業(yè)務流程管理本身并非新概念，從廣義的業(yè)務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業(yè)務流程以及對業(yè)務流程資產(chǎn)優(yōu)化組合及其相應的管理，業(yè)務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業(yè)所有運作資源均分別分布于各種具有動態(tài)交互能力的流程上，流程是各種資源資產(chǎn)最自然的動態(tài)有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態(tài)特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業(yè)效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產(chǎn)管理及局部優(yōu)化為主要實現(xiàn)手段。流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時代初期[4]，信息技術先是作為流程資產(chǎn)自動化協(xié)作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發(fā)展和企業(yè)運營環(huán)境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產(chǎn)的價值效果提升轉變，出現(xiàn)了以客戶為導向、以企業(yè)價值增值分析為主要手段的業(yè)務流程資產(chǎn)改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產(chǎn)的動態(tài)優(yōu)化能力不足。當市場需求出現(xiàn)高頻率波動甚至市場方向發(fā)生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業(yè)間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業(yè)意識到單憑信息技術對流程資產(chǎn)進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業(yè)間協(xié)作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此目前的流程資產(chǎn)管理及技術方法均期待著新的突破，企業(yè)管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業(yè)務平臺、高動態(tài)協(xié)作環(huán)境，且可直接支持戰(zhàn)略的高效可敏捷擴展型流程資產(chǎn)管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產(chǎn)進行新環(huán)境下的價值挖掘。業(yè)務流程管理在目前的環(huán)境中出現(xiàn)了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業(yè)評論上撰文指出現(xiàn)在的時代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企業(yè)新型競爭力的來源？第三代流程管理技術的倡導者Howard Smith和Peter Fingar認為“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本載體是卓越的流程資產(chǎn)管理能力。回顧上個世紀九十年代的流程管理，當時以IT支持下的流程資產(chǎn)變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達70%的BPR失敗率促使研究者們對流程資產(chǎn)管理與優(yōu)化變革理論本身進行反思[3]，預示著流程變革理論及其支持技術自身同樣需要重大的優(yōu)化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：
1、泰勒和福特時代的流程資產(chǎn)管理技術：局部流程的手工化結構改善.
早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業(yè)流程優(yōu)化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業(yè)流程資產(chǎn)運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規(guī)程替代過去的經(jīng)驗管理，將流程中原來分散隱性的經(jīng)驗資產(chǎn)集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點，對汽車制造流程進行并行化協(xié)調優(yōu)化，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程（流水線作業(yè)模式）。泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業(yè)內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產(chǎn)品類型，以較少數(shù)量的流程實施大規(guī)模生產(chǎn)；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業(yè)化分工，固化流程內專業(yè)知識，如車間職能專業(yè)化、機器工具專業(yè)化、工人作業(yè)專業(yè)化；采用簡單反復的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內機械結構類型自動化流程。泰勒與福特時代的流程管理標志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經(jīng)驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協(xié)調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現(xiàn)，計算與通訊技術的發(fā)展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。
2、信息時代初期的流程資產(chǎn)管理技術：從流程自動化到流程再造
上世紀中葉計算機發(fā)明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發(fā)展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統(tǒng)流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協(xié)調流程集成。信息時代初期60年代的業(yè)務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業(yè)任務逐步自動化，以高效的數(shù)據(jù)處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優(yōu)勢。例如當時著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現(xiàn)跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統(tǒng)則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優(yōu)勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對各種業(yè)務流程進行信息化改造。這一時代出現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。到了80年代，信息技術逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級流程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現(xiàn)了EDI支持技術，以電子化商業(yè)語言的標準化溝通方式協(xié)調企業(yè)間業(yè)務流程協(xié)作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業(yè)務流程重組（BPR）思想[7]，這一理論的出現(xiàn)一方面標志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當時的流程資產(chǎn)管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經(jīng)營環(huán)境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過時，信息技術單憑對原有流程資產(chǎn)的自動化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿足環(huán)境變革因素造成的對新型柔性動態(tài)多參與方業(yè)務流程管理的實際需求。業(yè)務流程資產(chǎn)重組要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結機制和新的流程組件業(yè)務邏輯，尋找解決流程失效的新方法[6]。BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現(xiàn)的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業(yè)現(xiàn)有流程資產(chǎn)運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業(yè)整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數(shù)BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹?shù)睦碚撝误w系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacy process, 這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業(yè)競爭力基礎資源。與BPR理論同時出現(xiàn)的還有業(yè)務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產(chǎn)進行優(yōu)化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業(yè)內部集成技術，在模塊選擇與參數(shù)設置方面已經(jīng)具有微動態(tài)柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發(fā)展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業(yè)所抵觸，然而BPR理論的失效現(xiàn)象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。
3、流程管理技術第三波的興起：以流程資產(chǎn)重用技術為基礎的流程創(chuàng)新
90年代ERP系統(tǒng)進入鼎盛時期，而互聯(lián)網(wǎng)技術也同時迅速在全球普及，企業(yè)以ERP系統(tǒng)作為內部流程資產(chǎn)集成的主要工具，全球大多數(shù)先進企業(yè)進行了適合信息時代加速期運營環(huán)境特性的流程調整或重構，互聯(lián)網(wǎng)強大的全球通訊能力使得復雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯(lián)網(wǎng)成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基礎設施的一體化互聯(lián)促進了業(yè)務流程在全價值鏈范圍(end-to-end)柔性動態(tài)集成管理設想的實施。企業(yè)間的流程聯(lián)結系統(tǒng)在通訊底層盡管實現(xiàn)了無縫流暢互聯(lián)，但由于在過去30年，企業(yè)各自為了形成競爭優(yōu)勢而建成的各種應用系統(tǒng)之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統(tǒng)（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術與業(yè)務語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業(yè)內部由于系統(tǒng)實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統(tǒng)的集成難題。針對這一問題，先后出現(xiàn)了middleware, EAI, Workflow等系統(tǒng)或流程集成技術。在電子商務環(huán)境下企業(yè)或部門間的協(xié)作型流程集成則以基于服務的SOA（Service Oriented Architecture）結構為基礎，出現(xiàn)了Web Service、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業(yè)或業(yè)務類型領域還出現(xiàn)了企業(yè)間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業(yè)開始的Rossettnet PIP標準、供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統(tǒng)和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態(tài)型流程的集成問題，缺乏普適性和動態(tài)柔性。在企業(yè)內部流程集成方面，ERP、EAI等技術，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統(tǒng)是一種飛躍，這些系統(tǒng)的柔性僅僅體現(xiàn)在實施之前，即在實施之前可以根據(jù)具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設置模塊和系統(tǒng)的技術與運營參數(shù)，但這種柔性在系統(tǒng)實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態(tài)的流程資產(chǎn)重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環(huán)反復的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產(chǎn)投資的破壞作用巨大，企業(yè)難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復實施的現(xiàn)實可能性很小，企業(yè)只能在基本框架流程不做重大調整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調，或者對流程的部分參數(shù)進行重設置，這些調整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應動態(tài)變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內外動態(tài)協(xié)作環(huán)境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實現(xiàn)以流程資產(chǎn)重用為基礎的流程創(chuàng)新，相關研究正在全面推進。按照Gartner等組織預測，新一代較為成熟BPM技術將在5-10年內出現(xiàn)，Howard Smith認為現(xiàn)在BPM的發(fā)展將決定今后50年IT在企業(yè)管理中的應用趨勢。
三、 新型電子商務環(huán)境下的全流程資產(chǎn)重用與價值再現(xiàn)
在全球化經(jīng)營和互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及和能力提升的今天，企業(yè)運營所處的社會和技術環(huán)境發(fā)生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術產(chǎn)生的根本拉動因素，如全球化、大規(guī)�？蛻艋尘跋�，客戶需求多種多樣、波動因素復雜，企業(yè)難以預測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協(xié)作關系頻繁、參與者關系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產(chǎn)的動態(tài)管理，依靠舊有技術難以有效協(xié)調。信息技術的發(fā)展是新一代流程管理技術產(chǎn)生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網(wǎng)絡溝通能力、以及新型信息資源管理技術、平臺技術、流程智能技術、流程元模型技術、系統(tǒng)集成與多方動態(tài)協(xié)調等技術的出現(xiàn)，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業(yè)務流程管理所處的社會經(jīng)濟環(huán)境的變遷和信息技術支持體系能力的提升，未來的業(yè)務流程資產(chǎn)重用技術至少需要具備如下幾種能力特征：
1、直接支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的流程資產(chǎn)管理能力
按照哈佛學者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術被業(yè)務系統(tǒng)吸收演進模型[12]，由于信息技術支持能力的漸進性，業(yè)務流程管理技術的發(fā)展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業(yè)流程的自動化開始發(fā)展，先后經(jīng)歷了部門內集成、跨部門流程集成、企業(yè)內全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數(shù)流程管理支持技術在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰(zhàn)略目標的局限性，缺乏戰(zhàn)略資源的思考理念。盡管企業(yè)在進入全局流程集成階段以后，流程資產(chǎn)管理已經(jīng)開始日趨強調客戶導向和企業(yè)價值增值目標，但這一目標的實現(xiàn)仍缺乏有效的實施技術支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結構體系環(huán)境下，流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對應方式通常是：高層戰(zhàn)略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級組配集成，組織結構中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)風險。因此新型的流程管理需要具有從企業(yè)戰(zhàn)略到業(yè)務流程的直接轉化能力，并可支持實時動態(tài)的流程資產(chǎn)變化與重用管理。
在流程運作與企業(yè)戰(zhàn)略之間形成直接快速對應能力改造的初期，企業(yè)流程管理實踐開始試圖突破原有的企業(yè)組織結構形式的限制，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標、對企業(yè)內的價值鏈增值環(huán)節(jié)進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據(jù)的跨部門流程。一開始企業(yè)內這些按照價值鏈設計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協(xié)作參與完成，企業(yè)原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業(yè)跨部門間流程的數(shù)量增多和交錯關系復雜化，導致原有的階層型組織控制結構難以同時為多條復雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協(xié)調機制，企業(yè)中高層管理重點逐漸轉向了基于價值鏈能力的戰(zhàn)略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結構中的按照職能的專業(yè)化劃分。這也轉變也正是大多數(shù)BPR項目的主要任務和難點。與跨部門間價值鏈交錯復雜化趨勢相伴隨的是企業(yè)組織結構的扁平化。企業(yè)組織可視性結構的扁平化是企業(yè)內價值流程優(yōu)化整合的外在表現(xiàn)，扁平化分布結構是信息技術支持下企業(yè)價值鏈流程動態(tài)能力整合的結果也是其后續(xù)改造的基礎。組織扁平化最重要的貢獻是企業(yè)高層戰(zhàn)略目標與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業(yè)總體流程的組件，企業(yè)更加有效地實施基于戰(zhàn)略價值的流程資產(chǎn)管理，戰(zhàn)略與流程的對應直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業(yè)級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變?yōu)檎酵暾目缃M織流程，企業(yè)間多角色協(xié)作戰(zhàn)略的實現(xiàn)同樣需要企業(yè)間的跨組織流程具有迅速直接與之對應的能力。
企業(yè)競爭優(yōu)勢有生化（vitalization）并非來自于戰(zhàn)略本身，而是如何執(zhí)行戰(zhàn)略，即具有準確有效快速直接戰(zhàn)略對應能力的流程資產(chǎn)管理，以應對大規(guī)�？蛻艋榫埃╯cenario）和復雜動態(tài)環(huán)境下，客戶價值變遷、流程導向轉變、參與者更換、運營資源變化、流程結構變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相關支持技術剛剛起步，理論和實踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰(zhàn)略直接對應的管理技術與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網(wǎng)絡化組織內提供支持高層戰(zhàn)略對流程運營體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長的逐級流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統(tǒng)的輔助下，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖設定，利用流程資產(chǎn)積累與創(chuàng)新，直接自動部署具體的業(yè)務流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統(tǒng)屏蔽組織結構間的差異，對各種類型企業(yè)進行戰(zhàn)略到流程的直接排布，并積累不同環(huán)境的流程知識。目前出現(xiàn)的部分探索性實現(xiàn)策略與技術包括：高層視圖技術、高層流程監(jiān)控接口技術、流程外包決策支持技術、流程設計與實施并行工作技術、流程組件低耦合熱插拔技術、基于Pi-calculus的流程移動交互行為表達技術等，而其核心引擎為流程管理系統(tǒng)(BPMS，Business Process Management System)。同時為了避免底層具體的常規(guī)化非戰(zhàn)略性流程干擾高層戰(zhàn)略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規(guī)范化將底層的復雜度屏蔽，避免底層非關鍵復雜度因素上浮到高層流程與戰(zhàn)略決策。好比賽車手主要關注于提高駕駛能力而并不需要詳細了解汽車復雜的發(fā)動機制造技術一樣，企業(yè)管理者將可以專注于戰(zhàn)略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰(zhàn)略流程的實施細節(jié)。這一機制的實施主要依靠底層流程的專業(yè)化外包或產(chǎn)業(yè)的公共流程服務體系，租借外部流程資產(chǎn)實現(xiàn)。BPMI組織于2000年起，開始以業(yè)務流程資產(chǎn)重用與協(xié)作為出發(fā)點對這種基于BPMS的流程管理技術進行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進，目前尚未完全成型，這種技術設想的起源是受關系數(shù)據(jù)庫技術(RDBMS)對關系數(shù)據(jù)管理原理的啟發(fā)，BPMS用流程（過程）演算數(shù)學體系表達流程間復雜的交互行為和狀態(tài)變遷，并對高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對流程資產(chǎn)進行全面管理，支持高層流程設計與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對戰(zhàn)略語義進行轉換，旨在實現(xiàn)流程戰(zhàn)略表達對流程直接實時操作的動態(tài)管理。該方法具有對流程資產(chǎn)進行動態(tài)敏捷實時地發(fā)現(xiàn)、設計、布置、優(yōu)化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術目前尚處于試驗階段，相關的流程語義等技術標準需要產(chǎn)業(yè)間多方漫長的協(xié)商方可建立，其核心引擎需要進一步優(yōu)化，真正實現(xiàn)流程資產(chǎn)的敏捷重用創(chuàng)新，并與企業(yè)戰(zhàn)略進行直接對應還需多年的努力。
2、支持流程資產(chǎn)的全價值鏈全生命周期管理
全價值鏈流程資產(chǎn)管理：波特的價值鏈模型為企業(yè)價值與客戶導向的戰(zhàn)略級流程資產(chǎn)集成提供了參考性思考框架，企業(yè)認識到局部流程資產(chǎn)的優(yōu)化未必帶來全局的價值優(yōu)化，單純的流程運作效率不等于運營效果。在信息技術促使企業(yè)扁平化的趨勢之下，企業(yè)業(yè)務流程資產(chǎn)集成逐漸突破部門界限，企業(yè)內跨部門的全企業(yè)范圍流程資產(chǎn)整合成為克服過去企業(yè)內信息與流程孤島危機的主要手段，下一步將繼續(xù)邁向整個產(chǎn)業(yè)相關范圍的跨組織流程的互聯(lián)互操作整合，以追求協(xié)作化網(wǎng)絡績效為導向，把產(chǎn)品（或服務）的最初原材料供應商到最終客戶的整個價值鏈參與者有機整合起來，產(chǎn)業(yè)價值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業(yè)運營需要更多地考慮產(chǎn)業(yè)全局價值鏈因素。在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上運作的流程管理，需要充分利用客戶、各級供應商、協(xié)作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產(chǎn)能力的有機整合，應對客戶動態(tài)需求變更，降低整個價值鏈的波動風險，并以此作為流程資產(chǎn)價值增值的主要手段之一。BPR理論的發(fā)起者Hammer等在近兩年發(fā)表的文章中均指出了在跨越整個產(chǎn)業(yè)價值鏈范圍實施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強調企業(yè)應圍繞客戶需求拉動為核心，從整個價值鏈、需求鏈上進行流程管理，以更低價格，更高質量、更好的服務滿足客戶動態(tài)的需求。隨著價值鏈的交錯延伸，企業(yè)實際運作在價值網(wǎng)之內，在網(wǎng)狀企業(yè)協(xié)作關系環(huán)境下，還要求流程管理系統(tǒng)具有網(wǎng)絡化流程管理能力[17]。盡管波特的價值鏈模型在企業(yè)價值形成機制的高層描述了企業(yè)全局流程資產(chǎn)分析的基本框架，但這僅僅有助于企業(yè)在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價值流程模型具體化為可操作的運營流程，并自動轉化，是未來流程管理技術需要解決的又一重要問題。
全生命周期流程資產(chǎn)管理：未來的流程資產(chǎn)管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時，還需要具有時效性、動態(tài)性，以獲得對環(huán)境變化因素的敏捷響應能力。因此流程管理不但需要實現(xiàn)空間坐標上的全價值鏈流程（end-to-end）整合[13]，而且要在時間坐標上實現(xiàn)流程生命周期內(lifecycle)的價值整合。在對全價值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術種類特性均已成為流程管理的常態(tài)特征[23]，處于生命周期各階段的各種流程系統(tǒng)之間需要進行頻繁的并行協(xié)調。以往的流程管理以由內向外的延伸集成為主要步驟，而在全價值鏈環(huán)境下，流程的參與者更多、更復雜，并且由于分布在各處的各個參與者流程資產(chǎn)可能具有各自獨立的產(chǎn)權屬性，過去在“一致所有權”環(huán)境下的流程資產(chǎn)集成與重組方法部分失效，流程管理呈現(xiàn)以由外向內協(xié)調管理為主的趨勢。一般認為未來的流程分布與集成模式是：在高層價值鏈管理上的集成化，在底層價值增值環(huán)節(jié)的分布化。面對這一趨勢需要在底層實現(xiàn)流程資產(chǎn)的組件化，形成具有柔性和移動特征的流程能力單元，能力單元之間表現(xiàn)低耦合特征，方便實時無延滯的動態(tài)重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協(xié)調型有機整合，通過高層整合并實施實時化的動態(tài)調整，取得整個價值鏈生命周期的動態(tài)適應性，滿足多變的大規(guī)�？蛻艋枨��？朔酝腅RP系統(tǒng)僅僅具有流程實施前柔性、而缺乏實施后柔性的缺點，實現(xiàn)全價值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產(chǎn)的生命周期管理包括：在全局流程范圍內進行流程發(fā)現(xiàn)、流程設計、流程部署、流程執(zhí)行、流程交互、運營、優(yōu)化和分析。新的流程管理技術必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。
3 流程資產(chǎn)重用和潛力挖掘
多年來在流程管理領域同時存在著兩種截然不同又具有互補特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進型流程改善和以BPR為代表的揚棄型流程管理。BPR強調直接以高層價值鏈導向為目標進行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現(xiàn)有的業(yè)務邏輯，因此一般較少保護既往的流程投資。而BPI則以現(xiàn)有的流程資產(chǎn)為依據(jù)，在接受目前基本業(yè)務邏輯框架的基礎上進行流程資產(chǎn)的局部優(yōu)化。BPI盡管保護了既往的流程資產(chǎn)卻忽略了流程基本邏輯過時情境下的變革需求，難以應對環(huán)境的巨變，或者說長期微小量變積累成的環(huán)境質變。研究者們努力嘗試對兩者的優(yōu)勢進行融合，最初 的嘗試是BPR之后進行BPI，在環(huán)境發(fā)生巨大變化時再次進行BPR，并不斷循環(huán)。這一方法的確既保護了流程資產(chǎn)的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應高速變革的動態(tài)經(jīng)營環(huán)境。在高速變革環(huán)境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結果就變成了以舊式流程技術支持下的頻繁BPR，企業(yè)難以承擔經(jīng)常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動態(tài)環(huán)境中失效。針對這一問題，新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層流程運作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業(yè)的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運作基本不變，當高層出現(xiàn)戰(zhàn)略流程重構時，只需對高層流程進行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產(chǎn)，在底層的實際操作者甚至感覺不到企業(yè)整體流程已經(jīng)發(fā)生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運用的前提是：底層運作流程的效率經(jīng)過多年優(yōu)化，已經(jīng)幾乎沒有進一步可改善的價值，并形成具有卓越運作效率特征的組件化分布流程資產(chǎn)，企業(yè)的價值增值已經(jīng)在很大程度上只能依靠高層價值鏈關系的重設來獲得整體經(jīng)營效果的提升。事實上以往的BPR理論出發(fā)點就是高層的價值鏈導向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產(chǎn)進行支持，原來的BPR實施被迫牽涉到底層流程資產(chǎn)的徹底打亂重建，既往的流程資產(chǎn)投資極度受損。新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產(chǎn)的重用，直接快速應對環(huán)境的變化因素，而底層則可以在新技術的推動下、在高可控的局部范圍進行績效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題�？芍С至鞒讨赜玫牧鞒藤Y產(chǎn)管理技術已成為市場的迫切需求。四、新一代流程資產(chǎn)重用與價值再現(xiàn)的支持技
新型業(yè)務流程資產(chǎn)所處的信息技術環(huán)境：目前的企業(yè)信息環(huán)境經(jīng)歷著整個體系結構的變化：底層的基礎設施層，正朝著以網(wǎng)格(grid)[11]和peer-to-peer技術為代表的分布計算和分布存儲發(fā)展；網(wǎng)絡向自組織結構發(fā)展；移動網(wǎng)絡將更多分布流程中的流程單元、組織、機器系統(tǒng)、人匯合進全球網(wǎng)絡；主動服務系統(tǒng)(proactive service system)可以提供實時的監(jiān)控、協(xié)調、進程控制、意外處理等。尤其是grid的出現(xiàn)使得信息技術服務成為較為廉價的商品，信息技術基礎設施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應用層面，軟件的可視性加強；組件化結構使得即插即用型應用服務得以部分實現(xiàn)，用戶對流程中組件的運行具有更高的可視性；Web Service技術使得各類應用服務可被全球企業(yè)網(wǎng)絡間更廣范圍的用戶（流程）所調用，實現(xiàn)異類分布應用和組件網(wǎng)絡之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯(lián)接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]體系尚有距離，但它作為POA的先導，已經(jīng)成為跨系統(tǒng)、跨部門、跨組織業(yè)務流程聯(lián)接的有效手段之一。其他一些原來的主流應用軟件也逐漸向網(wǎng)絡化發(fā)展，比如傳統(tǒng)的以企業(yè)業(yè)務集成為主的ERP系統(tǒng)內增添了網(wǎng)絡組件以支持部分跨組織、跨系統(tǒng)的應用集成或協(xié)調管理；隨著應用層的網(wǎng)絡化，應用層的安全和服務管理變得更為重要。在業(yè)務流程管理技術層面，則利用底層基礎設施和中間應用層的網(wǎng)絡化支持能力進行新的流程設計、運營和管理。業(yè)務流程管理支持技術的不斷演進使得企業(yè)高層可以更有效增強以卓越流程為載體的企業(yè)核心競爭能力。具有標準化的流程管理平臺和流程描述方法正在形成，新的流程管理網(wǎng)絡化平臺使得業(yè)務流程可以實現(xiàn)快速設計、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體（ontology）差異的互操作能力，更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。[21]
原有流程資產(chǎn)協(xié)調技術的能力擴展：隨著信息技術支持能力的不斷增長，新型流程管理方法與技術正在孕育，而同時現(xiàn)存的各種在過去信息技術水平下出現(xiàn)的各類流程資產(chǎn)協(xié)調管理技術也正不斷進化，不斷加入新技術的特征。一方面是因為流程管理技術提供商希望在推出全新的流程管理技術之前依靠原有的技術產(chǎn)品繼續(xù)獲利，為下一代流程資產(chǎn)管理技術積累投資；另一方面由于新一代流程資產(chǎn)管理技術的尚未成熟，主流引擎技術以及標準化尚未確定，冒然投入具有較大市場風險。因此原有的一些流程管理技術系統(tǒng)提供商采取了過渡策略，出現(xiàn)Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業(yè)內部業(yè)務集成為主，而目前也出現(xiàn)網(wǎng)絡化趨勢，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統(tǒng)平臺使得來自不同供應商的各種優(yōu)勢流程模塊可以實現(xiàn)基于Web Service標準的集成，在異類環(huán)境中獲得一定的可擴展性�；谒缮Ⅰ詈蟂OA的Web Service被認為是新一代流程管理的技術先導，利用組件化服務互操作技術標準，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務描述、UDDI服務注冊，把應用和組件轉化為服務描述，實現(xiàn)動態(tài)自動的服務發(fā)現(xiàn)與調用，服務具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務，并且開發(fā)成本較低、還可以充分利用既有系統(tǒng)的潛力、具有高的適應性、動態(tài)能力、創(chuàng)建和修改便捷，支持大范圍的異類系統(tǒng)兼容，使得相關的流程可以有更多類型的參與方、流程資產(chǎn)具有變革的柔性。Web Service是復雜業(yè)務流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產(chǎn)管理技術尚存在不少區(qū)別，主要是對流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術的發(fā)展趨勢包括：流程與底層技術分離，透明化，提供參與者接口、平臺中立、標準化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術的擴展形式將會暫時和全新的流程資產(chǎn)管理技術共同形成解決方案市場。
一種新型的業(yè)務流程資產(chǎn)管理系統(tǒng)（BPMS）雛形出現(xiàn)：這一新型的流程管理系統(tǒng)的概念由BPMI組織于2002年提出，目前尚未完成，它將融匯以往流程資產(chǎn)管理領域的多種方法與工具的支持能力，包括：BPI、BPR、TQM、Six Sigma等，并以支持流程的全價值鏈全生命周期管理（discovery, design, deployment, optimization and analysis，across value chain）為目的，具有流程知識積累與重用能力。這種系統(tǒng)的實施可以并不拋棄原有的流程管理系統(tǒng)，可以充分發(fā)揮原有流程系統(tǒng)（legacy process）的潛力，這也是新一代BPM與過去的BPR的主要區(qū)別之一。另外與以往的依靠指導思想或經(jīng)驗進行流程優(yōu)化管理技術不同的是，BPMS技術被認為具有可靠的數(shù)理基礎，即流程(進程)代數(shù)，主要采用了pi-calculus和join-calculus兩種演算[10]。而pi-calculus被許多學者認為是下一代流程管理技術的核心技術引擎[15]，起源于1991年圖靈獎得主Robin Milner參照物理學的大統(tǒng)一理論所作的關于信息世界各種活動類型的統(tǒng)一表述與驗證方法[18]。在一些更為極端的觀點中Pi-calculus不但是一種嚴密的演算及證明交互相似性方法，還被部分流程管理倡導者看成一種思維體系，即：“everything is process”思想的理論基礎，這部分研究者試圖利用pi-calculus把企業(yè)運營中的一切元素抽象為“具有移動特征的流程”，上到高層的跨產(chǎn)業(yè)全局價值鏈，下到底層最基本的堆棧處理，甚至可以把企業(yè)內具有主動移動交互特征的“人”同樣看成流程[14]，而企業(yè)的運營就是各類pi-calculus的交互（移動行為），企業(yè)間的跨組織協(xié)作流程被表示為流程之間交互行為，流程的參與者就是流程。這一思想并不被所有研究者完全接受，比如工作流研究界的頂級人物W.M.P. van der Aalst雖然認同了未來將是基于流程的價值管理趨勢[20]，但他還認為過去基于Lambda-Calculus基礎上的技術已經(jīng)足夠支持所有21類可能的工作流程模式，因此他認為Pi-calculus在流程管理領域并不具有突出的優(yōu)越性。
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